Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur la nomination des directeurs d’opéra sans jamais avoir osé le demander

Par Camille De Rijck | jeu 11 Juin 2020 | Imprimer

Le changement de régime à la tête de l’Opéra de Dijon pointe le projecteur sur l’un des aspects les moins connus de la vie musicale : le processus de nomination des directeurs de maisons d’opéra. 

En politique contemporaine, tout est transparence. Chaque parti affiche la volonté d’être plus droit que ses rivaux et les discours regorgent de formules à la gloire de l’abolition des petits arrangements entre amis. 

Pour vertueux que soit cet élan, force est de constater que son application stricte n’a pas encore été systématisée. Parfois, même, les décisions qui conduisent untel ou unetelle à la tête d’un opéra ne sont pas totalement lisibles. 

Ainsi, l’exemple de Dijon est-il édifiant : voilà des semaines que nous tentons d’obtenir des réponses et voilà des semaines qu’à la mairie on nous répond par le silence. Sans imaginer qu’il puisse y avoir quoi que ce soit de sinistre dans ce dossier, regrettons que le dialogue soit impossible.

Car qu’en est-il du statut de directeur d’opéra ? Des mandats, parfois limités en nombre, inscrits dans une durée déterminée, se succèdent. Le mandataire, fort de son bilan, demande aux tutelles de le prolonger. S’il ne l’est pas, c’est un camouflet. S’il l’est à l’infini, pourquoi ne travaille-t-il pas sous CDI ? S’il décide lui-même de partir, c’est parfois de manière anticipée. L’exemple de Stéphane Lissner est intéressant : comment une direction de plein droit se conçoit-elle quand chaque décision prise aujourd’hui engage précisément demain ?

Ainsi les tutelles doivent-elles se positionner face à la notion même du mandat : délégation est donnée à un homme (plus rarement à une femme, dans notre pays) de diriger une institution pendant une période déterminée. Cette période peut éventuellement être renouvelée une ou deux fois. Mais au même titre qu’entendre chaque année le même chef, la même œuvre, le même chanteur peut devenir lassant, les institutions devraient s’habituer à inscrire l’alternance dans leurs principes cardinaux de gouvernance. 

Le reste n’est qu’un serpent qui se mord la queue : parce que les postes sont rares, les titulaires s’accrochent. Les places sont donc encore plus rares. Les titulaires s’accrochent encore plus fermement. 

Changer de directeur ne devrait pas être un tabou. Ni une humiliation pour celui qui s’en va. Un mandat devrait être un projet artistique clos, circonscrit dans sa chronologie, dont le prolongement serait l’exception plutôt que la norme.

En revanche, il est difficilement concevable que la nomination du dirigeant d’un établissement d’intérêt public ne s’inscrive pas dans une procédure totalement lisible. Le lancement d’un nouveau projet, dans la dynamique d’une nomination, devrait précisément être l’occasion d’un effort pédagogique. Celui-ci viserait à communiquer autrement que sommairement les raisons essentielles qui ont justifié ce nouvel élan. Ce serait l’occasion, pour les édiles, de montrer la pleine mesure de leur investissement dans des dossiers où leur parole est rare.

 

 

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